華爲公司屬於非上市公司。

一、資本層面

其實華爲早在2001年就在謀求上市了，但基於種種原因未能上市，自此之後，華爲卻越來越堅定不上市的決心。讓我們假想一下：如果華爲上市了，資本必然對華爲的財務報表有所要求，比如年利潤要達到多少呀，資產不低於多少之類的，而這必然影響到華爲對研發的投入。

衆所周知，華爲每年的研發投入佔比基本爲百分之十幾，相比國內的BAT巨頭，其研發投入佔比均不超過10%。

不僅僅是在國內，華爲的研發投入在全球也是位列前茅，甚至比蘋果研發投入還要高，而高研發投入也爲華爲帶來了高額回報和競爭力，比如5G領域和手機芯片領域，華爲就有可觀的話語權。

因此，如若華爲在2001年上市成功，迫於資本的裹挾，華爲還可能往多元化發展，如在21世紀初的網絡泡沫危機，華爲可能就轉頭扎入一片紅海的小靈通市場。果真如此，則很有可能就失去了未來3G藍海，何談如今的5G！何談如今的華爲！

二、客觀原因

“公司的所有權歸屬於全體持股員工。”——任正非。

首先，我們先來看下華爲公司的股權結構圖：（數據來源於天眼查於2021年8月13日的顯示結果），華爲的大股東其實是一箇叫“工會委員會”的“東西”，那這個“工會委員會”到底是個什麼東西呢？

實不相瞞，“工會委員會”在法律上就是個社團法人。根據《社會團體登記管理條例》，社會團體，是指中國公民自願組成，爲實現會員共同意願，按照其章程開展活動的非營利性社會組織。再根據《工會法》第2條的規定，工會是職工自願結合的工人階級的羣衆組織。

可見，就性質而言，工會是不以營利爲目的的帶有公法性質的組織，其基本職責是維護員工的合法權益。

那麼，社團法人是否能成爲公司股東呢？從原則上來說，社團法人作爲非營利性組織，是無法參與經營投資的，而成爲公司股東本身就是一種投資行爲。我國證監會對此持相同看法，其明確暫不受理工會作爲股東或發起人的公司公開發行股票的申請。

但根據1999年6月29日國家工商總局發佈的《國家工商行政管理局關於企業登記管理若干問題的執行意見》（已廢止），社會團體（含工會）是可以作爲公司股東的。因此，華爲的工會持股乃歷史使然，但就目前而言，客觀上已不滿足上市條件。

三、根本原因

“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，這種無意中插的花，竟然2024-09-05 開放到如此鮮豔，成就華爲的大事業。”——任正非。

究其根本，筆者認爲華爲不願上市的根本原因在於保護其內部的員工持股制度。此話怎講呢？試想，一旦華爲上市，不是華爲的員工可以購買華爲的股票，華爲員工離開華爲後也可以保留股票。

華爲在職員工亦可以將股票出售套現獲利，如此，華爲賴以生存和發展的根基——員工持股制度必將付之東流。

那麼，華爲的員工持股制度又是什麼呢？簡而言之，其本質其實是華爲奮鬥者集體所有制。其一，華爲約99%的產權歸屬於10萬員工集體所有，而不是10萬員工個人共有。因爲如果是共有的話，每個持股員工應當獨立登記其產權。但華爲的產權是整體登記的，並非個體登記。

其二，持股員工在集體中享受相應的收益權，其持股員工與持股集體之間存在着成員與集體的關係。持股員工在職則有權享受相應的股權收益，而一旦喪失社員權，則不再享受相應的收益。（華爲基於特殊原因的考慮，後期有保留個別離職員工的股權）。

其三，集體所有制下，允許成員之間採取靈活的分配機制進行內部分配，華爲的內部股分配則根據員工對華爲所做的貢獻和出資進行分配。

其四，在集體所有制下，通過民主的方式管理財產。華爲構建了持股員工代表會作爲公司最高權利機構，並按照一人一票的民主表決機制進行表決。可見，工會委員會的管理機制也是符合集體所有制的財產管理規則。

在這種以集體所有製爲核心的員工持股制度下，與華爲的發展發生徹底地化學反應。首先，員工入股可不斷擴大投資，投入研發，亦可節約用人成本，提高企業利潤，使公司與員工形成利益共同體，促進企業的利潤增長。

其次，員工持股可提升員工管理參與度，幹部能上能下，促進華爲的管理改革，提高生產效率；再次，員工入股可使其主動關注企業未來，實現公司長期戰略目標，進而與公司形成命運共同體，患難與共。

最後，員工持股成爲華爲集體奮鬥文化與集體領導制度的基礎，系奮鬥者文化之根。正因如此，華爲不願爲上市放棄其一手創建的員工持股制度。

四、股權文化

“大家把錢都投到公司裏面來，是對公司具有一種信心、一種信仰，大家就同呼吸、共命運了。”——任正非。

華爲自1990年開始探索員工持股至今已逐漸形成以“奮鬥者爲本”的股權文化。而“以奮鬥者爲本”“不讓雷鋒喫虧”則是整套股權文化的世界觀，“工者有其股”僅是激勵奮鬥者的注意方式之一，並非唯一法寶。

股權是對過往奮鬥的認可，“作爲財務投資者應該獲得合理彙報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報”，這便是華爲的股權文化。

結束語

華爲雖然不上市，但不影響其實現員工在陽臺曬錢的夢想。很多企業在開始做股權激勵的時候也常常苦惱，怕給了股權沒有效果，員工不會有什麼改變，很難形成奮鬥者文化。

這時候，企業就會陷入惡性循環：因爲沒有奮鬥者，所以不給股權，因爲沒有股權，所以沒有奮鬥者，甚至個別奮鬥者還離職。因此，企業要想培養奮鬥者，就必須先建立以奮鬥者爲本的機制，有了好的機制纔會有好的員工，正所謂“種下梧桐樹，引來金鳳凰”，各位企業家們，趕緊激勵起來吧！